华为前部长深度剖析：1 精英销售 VS 流程型销售常见现象解析,江油公司网站建设
栏目：网络营销 发布时间：2025-05-09
作者是黄彬。黄彬曾担任华为解决方案架构设计部部长。黄彬还曾担任华为企业云生态合作部部长。 [] 咨询合作| 01 “精英销售” V S “流程型销售 ... 华为前部长深度剖析：1 精英销售 VS 流程型销售常见现象解析
作者是黄彬。黄彬曾担任华为解决方案架构设计部部长。黄彬还曾担任华为企业云生态合作部部长。
[]
咨询合作|
01
“精英销售” V S “流程型销售”
以及“流程型销售”模式
1.“精英销售”模式
当下存在一些公司，尤其是初创公司，运用“精英销售”模式来与客户构建关系，常常会出现四个常见情形：
现象一：公司业绩过度依赖销售精英。优质客户都被销售精英掌控。客户信息高度集中。一旦精英销售离开公司。公司业绩就会受到严重影响。
现象二：老板本人是销售精英。客户关系被老板紧紧把控。即便他想交接。也很难寻觅到非常合适的人。这让老板颇为疲惫。
身为“销售精英型”老板，要用80%的时间处理项目。还要与客户会面。如此便没有足够时间静下心。也就无法做更重要的事。
而且不少老板原本就是做销售的。他们把客户关系维护得相当不错。然而最终却发觉没能打造出销售梯队。致使诸多项目无法交付。就算勉强交付了。效果也未达预期
现象三：客户只认可个人品牌，不认可公司品牌。所有承诺以及承诺的兑现，皆由销售精英个人达成。故而在客户眼中，仅有个人品牌。
现象四：业务存在不连续情况或者业绩不稳定。客户会随着销售人员的流动而流失。流失一个人并不可怕。可怕的是由于没有良好的晋升通道。进而造成整个销售团队出现流失。
（图源网络）
在运作层面会出现“三无”的问题
“一多”，指的是过度依赖销售精英，造成客户关系私有化。
“二少”，其一，缺少立体式的销售支撑体系；其二，缺少有效的管理和评价机制
“三无”指的是打法没有套路。信息没有沉淀。没有基于大客户的解决方案和销售能力。
① “一无”——打法无套路
客户关系有艺术部分，也有科学部分。
在项目运作的科学部分。若打法没有套路。那就只能称作“游击队作战”。
不可否认 存在一些销售天才 但大部分销售人员都是普通人 绝不能将一个公司的前途寄托于少数销售天才身上
所以 我们要持续总结科学部分 为普通销售人员赋能 使普通销售人员能达到销售天才八成的水平
持续进行总结并赋予能量。接着凭借经验的固化来形成标准动作与流程。然后将其应用到实践里。进而不断循环着归纳总结。最终实现销售团队质的飞跃。
② “二无”——信息无沉淀
任正非曾经说过：“一个没有纪律的公司，迟早是要垮掉的。”
客户信息没有沉淀下来。所有信息都在销售人员脑袋里或者电脑里。公司没有形成一个完整的客户关系管理信息库。
这时候 若碰到大项目要运作 便没办法有效管理客户决策链 对客户决策力了解也不清楚 会成为大项目绊脚石
③ “三无”——没有基于大客户的解决方案、营销能力
无解决方案和销售能力，容易陷入“价格战”。
没有解决办法。最后只能提供标准化产品。标准化产品最终必然会陷入价格战。也就是产品同质化的竞争。
“价格战”在以制造为核心的公司里是无法回避的问题。不过解决方案能够展现出差异。
例如，华为所认知的解决方案差异化表现为：产品同质化，在此基础上有差异化的小创新，以及具备软服务能力，这三者组合起来便构成了差异化解决方案。
那么，实现解决方案差异化的前提是什么？
充分去理解客户的需求与痛点。围绕客户开展贴身服务。若要准确捕获客户痛点。就得把客户界面做得很“厚”。以此形成立体式的客户关系支撑
2.“流程型销售”模式
企业到了一定规模以后，建立“流程型销售”模式势在必行。
① “流程型销售”模式的好处
“流程型销售”与“精英型销售”模式相比有哪些益处呢？简要归纳有四个层面：
首先是客户关系。客户关系归谁掌控呢？在“精英型销售”模式下，客户信息由个人掌握。而在“流程型销售”模式里，客户关系存在于公司内部。
对于“客户关系在谁的手里”存在一个简单的判断标准。这个标准就是销售人员的轮岗情况。它会对区域销售产生影响。影响程度就是判断依据。
比如说 将在北京的销售人员调到上海 这对北京的销售会产生影响吗 影响程度如何呢 依据这个影响 便能判断客户关系掌握在谁手中 客户究竟是认可个人 还是认可公司
二是激励手段。激励手段是否多样？“精英型销售”模式大多采用提成制，即低薪加高提成。手段单一，领导不愿放单，也不愿培养下属。
但“精英型销售”模式存在益处。比如在公司发展前期，其较为简单高效。然而公司若要做大，就必须采用“流程型销售”模式，运用区别化、多样化的激励手段。
公司要有提成制。还要有项目制的项目奖金。需要即时激励。也得有延时激励手段。所需激励手段。不光是让销售有晋升通道。还涵盖股权分配这类事业激励手段。比如成为合伙人。
而是使用多样化的激励手段
三是销售流程。是否存在严格的销售流程呢？“精英型销售”不存在流程。它依靠销售自身的经验。强调销售具有艺术性。
“流程型销售”构建了严谨的销售流程系统。它将销售动作予以标准化。其着重强调销售的科学性
销售工作大多是科学系统的。公司运作项目不依赖销售天才。公司运作项目也不依赖领导指示。公司依赖流程化方式来运作项目。
如果按照这样的科学方法运作项目，成功的概率会非常高。
四是团队管理。是“团伙”还是“团队”？
“精英型销售”的团队管理呈现出一种团伙格局。在这种格局下，成员各自为战。就如同处于武装割据状态。
“流程型销售”的团队管理，具备明确的团队素质模型。团队成员能力互补。管理讲究方法，注重科学培养。营造出“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队氛围
公司想要做大做强，就需要进行团队管理，而非团伙管理。
怎样才能形成真正的团队呢？明确跟单员的素质模型是前提。明确销售人员的素质模型是前提。明确销售经理的素质模型是前提。明确大区经理的素质模型是前提。
②如何建立“流程型销售”组织？
怎样使客户关系成为公司的首要生产力，进而构建“流程型销售”组织？我归纳出以下三点：
第一，秉持以客户作为核心。比如说，华为以往是三个BG在运作。这三个BG分别是运营商BG、消费者BG以及企业BG。其中BG是Group的缩写，意思是事业部、业务组
该客户群相对单一
2003年 华为开启终端业务 那时为3G配套终端 面向运营商客户群 主要提供定制服务 到2013年 华为进行探讨 终端的客户究竟是谁
一种观点认为，我们给运营商提供定制服务，运营商是我们的客户。另一种观点认为，终端面向消费者，最终客户是消费者。
经过近半年讨论。终于明确了战略。终端客户是消费者。所以要将消费者需求洞察置于首位。而不是仅满足运营商的需求。
华为终端销售占华为整体销售的54%
我们要以客户作为核心。然而针对不同客户。销售运作模式存在差异。
例如，华为终端后续的销售运营模式，和运营商销售运营模式存在很大差异。
（图源网络）
第二，要有流程框架。从华为公司多年实践可知，客户关系贯穿整个销售流程。
MCR管理客户关系
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01
“精英销售” V S “流程型销售”
以及“流程型销售”模式
1.“精英销售”模式
当下存在一些公司，尤其是初创公司，运用“精英销售”模式来与客户构建关系，常常会出现四个常见情形：
现象一：公司业绩过度依赖销售精英。优质客户都被销售精英掌控。客户信息高度集中。一旦精英销售离开公司。公司业绩就会受到严重影响。
现象二：老板本人是销售精英。客户关系被老板紧紧把控。即便他想交接。也很难寻觅到非常合适的人。这让老板颇为疲惫。
身为“销售精英型”老板，要用80%的时间处理项目。还要与客户会面。如此便没有足够时间静下心。也就无法做更重要的事。
而且不少老板原本就是做销售的。他们把客户关系维护得相当不错。然而最终却发觉没能打造出销售梯队。致使诸多项目无法交付。就算勉强交付了。效果也未达预期
现象三：客户只认可个人品牌，不认可公司品牌。所有承诺以及承诺的兑现，皆由销售精英个人达成。故而在客户眼中，仅有个人品牌。
现象四：业务存在不连续情况或者业绩不稳定。客户会随着销售人员的流动而流失。流失一个人并不可怕。可怕的是由于没有良好的晋升通道。进而造成整个销售团队出现流失。
（图源网络）
在运作层面会出现“三无”的问题
“一多”，指的是过度依赖销售精英，造成客户关系私有化。
“二少”，其一，缺少立体式的销售支撑体系；其二，缺少有效的管理和评价机制
“三无”指的是打法没有套路。信息没有沉淀。没有基于大客户的解决方案和销售能力。
① “一无”——打法无套路
客户关系有艺术部分，也有科学部分。
在项目运作的科学部分。若打法没有套路。那就只能称作“游击队作战”。
不可否认 存在一些销售天才 但大部分销售人员都是普通人 绝不能将一个公司的前途寄托于少数销售天才身上
所以 我们要持续总结科学部分 为普通销售人员赋能 使普通销售人员能达到销售天才八成的水平
持续进行总结并赋予能量。接着凭借经验的固化来形成标准动作与流程。然后将其应用到实践里。进而不断循环着归纳总结。最终实现销售团队质的飞跃。
② “二无”——信息无沉淀
任正非曾经说过：“一个没有纪律的公司，迟早是要垮掉的。”
客户信息没有沉淀下来。所有信息都在销售人员脑袋里或者电脑里。公司没有形成一个完整的客户关系管理信息库。
这时候 若碰到大项目要运作 便没办法有效管理客户决策链 对客户决策力了解也不清楚 会成为大项目绊脚石
③ “三无”——没有基于大客户的解决方案、营销能力
无解决方案和销售能力，容易陷入“价格战”。
没有解决办法。最后只能提供标准化产品。标准化产品最终必然会陷入价格战。也就是产品同质化的竞争。
“价格战”在以制造为核心的公司里是无法回避的问题。不过解决方案能够展现出差异。
例如，华为所认知的解决方案差异化表现为：产品同质化，在此基础上有差异化的小创新，以及具备软服务能力，这三者组合起来便构成了差异化解决方案。
那么，实现解决方案差异化的前提是什么？
充分去理解客户的需求与痛点。围绕客户开展贴身服务。若要准确捕获客户痛点。就得把客户界面做得很“厚”。以此形成立体式的客户关系支撑
2.“流程型销售”模式
企业到了一定规模以后，建立“流程型销售”模式势在必行。
① “流程型销售”模式的好处
“流程型销售”与“精英型销售”模式相比有哪些益处呢？简要归纳有四个层面：
首先是客户关系。客户关系归谁掌控呢？在“精英型销售”模式下，客户信息由个人掌握。而在“流程型销售”模式里，客户关系存在于公司内部。
对于“客户关系在谁的手里”存在一个简单的判断标准。这个标准就是销售人员的轮岗情况。它会对区域销售产生影响。影响程度就是判断依据。
比如说 将在北京的销售人员调到上海 这对北京的销售会产生影响吗 影响程度如何呢 依据这个影响 便能判断客户关系掌握在谁手中 客户究竟是认可个人 还是认可公司
二是激励手段。激励手段是否多样？“精英型销售”模式大多采用提成制，即低薪加高提成。手段单一，领导不愿放单，也不愿培养下属。
但“精英型销售”模式存在益处。比如在公司发展前期，其较为简单高效。然而公司若要做大，就必须采用“流程型销售”模式，运用区别化、多样化的激励手段。
公司要有提成制。还要有项目制的项目奖金。需要即时激励。也得有延时激励手段。所需激励手段。不光是让销售有晋升通道。还涵盖股权分配这类事业激励手段。比如成为合伙人。
而是使用多样化的激励手段
三是销售流程。是否存在严格的销售流程呢？“精英型销售”不存在流程。它依靠销售自身的经验。强调销售具有艺术性。
“流程型销售”构建了严谨的销售流程系统。它将销售动作予以标准化。其着重强调销售的科学性
销售工作大多是科学系统的。公司运作项目不依赖销售天才。公司运作项目也不依赖领导指示。公司依赖流程化方式来运作项目。
如果按照这样的科学方法运作项目，成功的概率会非常高。
四是团队管理。是“团伙”还是“团队”？
“精英型销售”的团队管理呈现出一种团伙格局。在这种格局下，成员各自为战。就如同处于武装割据状态。
“流程型销售”的团队管理，具备明确的团队素质模型。团队成员能力互补。管理讲究方法，注重科学培养。营造出“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队氛围
公司想要做大做强，就需要进行团队管理，而非团伙管理。
怎样才能形成真正的团队呢？明确跟单员的素质模型是前提。明确销售人员的素质模型是前提。明确销售经理的素质模型是前提。明确大区经理的素质模型是前提。
②如何建立“流程型销售”组织？
怎样使客户关系成为公司的首要生产力，进而构建“流程型销售”组织？我归纳出以下三点：
第一，秉持以客户作为核心。比如说，华为以往是三个BG在运作。这三个BG分别是运营商BG、消费者BG以及企业BG。其中BG是Group的缩写，意思是事业部、业务组
该客户群相对单一
2003年 华为开启终端业务 那时为3G配套终端 面向运营商客户群 主要提供定制服务 到2013年 华为进行探讨 终端的客户究竟是谁
一种观点认为，我们给运营商提供定制服务，运营商是我们的客户。另一种观点认为，终端面向消费者，最终客户是消费者。
经过近半年讨论。终于明确了战略。终端客户是消费者。所以要将消费者需求洞察置于首位。而不是仅满足运营商的需求。
华为终端销售占华为整体销售的54%
我们要以客户作为核心。然而针对不同客户。销售运作模式存在差异。
例如，华为终端后续的销售运营模式，和运营商销售运营模式存在很大差异。
（图源网络）
第二，要有流程框架。从华为公司多年实践可知，客户关系贯穿整个销售流程。
MCR管理客户关系