管理绩效，绩效管理名词解释，绩效管理包括哪些内容,青海关键词排名优化推荐
栏目：网络推广 发布时间：2025-04-27
此外，KPI 必须符合基本的 smart 原则。KPI 是需要完全进行量化的。能够量化的指标不一定就是 KPI 的指标，然而不进行量化的指标肯定不是 KPI。 在量化过程中，通 ... 管理绩效，绩效管理名词解释，绩效管理包括哪些内容
此外，KPI 必须符合基本的 smart 原则。KPI 是需要完全进行量化的。能够量化的指标不一定就是 KPI 的指标，然而不进行量化的指标肯定不是 KPI。
在量化过程中，通常可从以下 4 个维度着手：一是数量维度，包含产值、销售额、拜访客户的次数以及市场占有率等；二是成本维度，涵盖费用率、劳动生产率等；三是质量维度，有合格率、投诉率、良品率以及差错率等；四是时限维度（原文未提及，可根据实际情况补充）。
KPI 必然是指标。然而，指标不一定就是 KPI。KPI 必定是具备真正战略性且具有全局性的指标。
KPI有什么特征呢？
第一，KPI 必然是由战略所驱动的，并非基于职责来驱动。它是依据在为公司达成战略目标的过程中所选定的关键控制点而确定的。
第二，是能够追溯到高管或老板层面的。因为 KPI 有着自上而下分解的这一过程，所以无论是部门的 KPI 还是岗位的 KPI，往上都能够进行追溯。
客户满意度能够促使客户进行二次销售，能够降低客户的售后服务成本，能够带来客户的转介绍，还能够增加公司的收入并降低成本。公司高管和老板所关心的可以追溯到公司收入和成本这两个方面。
第三，KPI 必然能够起到引导和引领的作用。只有对当前工作能带来牵引价值的才是 KPI。这就是诸多时候所说的绩效考核指标如同指挥棒的原因，指挥棒实际上就是一种导向。
比如说，目标是做大营收，这样就会鼓励持续开拓新客户，鼓励不断上新产品，鼓励持续拓展新区域。如果不是鼓励去开拓市场，而是想要收缩、控制风险，那么在指标里面肯定不会特别注重营收方面。
另外，KPI 自身是能够设置不同标准的。它可以设置基准值，也可以设置目标值，还可以设置挑战值。
目前，大家对KPI的设置仍存在一些误区，需要注意。
第一，对 KPI 进行盲目追求。有些 KPI 是不合时宜的，或者仅在某一特定时间段内有效，但由于管理的惯性，仍继续沿用这些 KPI。围绕这些继续努力，可能会出现 KPI 设置不合理的情况，进而导致整个组织处于不理想的状态。
如同 10 年前那篇《绩效主义毁了索尼》所讲。索尼的董事*制定的 KPI 过度聚焦于收入、利润、利润率。这使得他们在技术创新方面关注度不足，在客户服务方面关注度也不够，同时在趋势探索上的关注度也欠缺。由于没有关注未来的事情，最终致使曾经的全球霸主，渐渐随着科技革命而从神坛上跌落下来。
第二，KPI 存在过分细化的情况。若将 KPI 弄得极为细致，那其实就不能称之为真正的 KPI 了，因为只有那些核心的、关键的部分才适宜作为 KPI。KPI 的目标值必须具备一定的挑战性，但又不像 OKR 那样过高，要达到“垫起脚来能够得着”的程度。
比如说，去年的完成量是 10 个亿，今年 KPI 的目标值设定为 12 个亿是可行的；然而，若将指标定为 8 个亿，那就不能称之为 KPI 了。此外，KPI 不应该数量过少，通常 5 到 7 个处于比较合理的状态。
PBC：强化个人绩效承诺
PBC 指的是个人绩效合约。它是在某一年推出的考核制度。之后，华为一直在沿用这一制度，海尔也一直在沿用这一制度。
华为的 PBC 中主要包含了 4 类目标。一类是业务目标；一类是组织和人员管理的目标；一类是价值观和行为目标；还有一类是个人发展计划目标。
非管理者主要在以下几个方面签自己的合约：业务目标、价值观以及行为个人发展计划，同时明确自身的指标，并确定目标值。管理者除了上述方面，还应该在组织和人员管理维度上设定指标。
业务目标主要是向上承接整个公司或整个部门的目标，通常以 3 至 5 个指标为主，将重点聚焦于自身的主业务或部门的主目标。
业务目标的确定有两个来源，一是 KPI，二是关键任务性的指标。目标可分为达标目标和挑战目标。
组织和人员管理目标主要需考虑团队协作方面的管理，以及人才培养和发展的管理，还有人才成长的管理以及梯队建设的管理，并且要考虑它们之间的协同。例如打造学习型组织，通常可以设置 3 到 5 个指标。
价值观和行为目标通常是针对整个周期内的行为而言的。例如，按照年度来制定 PBC，这意味着要对这一年里的整个行为进行 360 度评估。
个人发展计划涉及到如何实现成长，怎样进行自我学习，以及如何达成自我发展。这是目前被广泛运用的。
PBC 可被视为一种以 KPI 为基准且更具全面性的个人绩效管理制度。它除了包含 KPI 之外，还加入了任务、胜任力、价值观等因素。这种模式既注重事，也就是组织目标的实现，同时也注重人。例如个人成长计划，它既关注人，又关注结果，还关注过程。
PBC 在制定过程中，是领导、管理者与员工针对业务目标、衡量标准、价值观和行为进行沟通交流，进而达成共识的过程。这一过程有时比书面文字更具价值，因为充分的沟通交流本身就是一个透明且对齐的过程。所以很多时候我们认为沟通是绩效管理的关键所在。
PBC 与 KPI 存在的另一个较大差别在于，它增添了一个自评的环节。这一环节有利于对员工自身对绩效的感知或者偏差进行识别。倘若出现了偏差，就需要有针对性地进行纠偏，要么改正员工对于绩效的认知，要么纠正管理者对员工所存在的偏见。
OKR：自我激活，释放潜能
OKR 实际上是目标与关键结果。从严格意义上来说，OKR 并非一个绩效考核的工具，而是一个目标管理的工具。然而，如今大家都把 OKR 当作一个考核的工具，所以我们就顺应这种情况（不是认可错误，毕竟管理没有绝对的对错）。
OKR首先要确定想要达成的事情，以及想要成为的一种状态。接着，在这个基础之上，再去分解为实现这个目标所需要的关键里程碑。这便是 OKR 的基本逻辑。
OKR 最早由英特尔的安迪·格鲁夫提出。在此之前，其理念源于德鲁克的目标管理。基于德鲁克的目标管理，英特尔提出了一些高产出管理系统，例如应如何调整节奏以快速实现目标，以及在实现目标过程中如何提高效率。
需聚焦少数几个核心目标，这与 KPI 相同。故而抓重点至关重要，在工作进程中应抓住核心矛盾与主要矛盾。面面俱到实际上是诸多 HR 陷入的一个误区。
OKR 中有一个很有趣的缩短频次的方式。许多单位的 KPI 是以年度为周期进行考核的，而 OKR 缩短了考核的频次，将其变为季度、月度甚至双周进行考核。
OKR 强调了一个双向过程，包括自上而下和自下而上。KPI 主要是自上而下的。像英特尔和谷歌，它们所处的环境具有动态、迭代、复杂、模糊、不可测量和不可感知等特点。因为它们不知道整个组织的目标在哪里，所以将自上而下和自下而上相结合，发动个体的创新力。如果每个人都干得好，那么整个公司自然也不会差。
另外，OKR必须要有一定挑战性，要能不断挖掘潜能。
仅靠 OKR 模板，是无法达成其价值的。必须将理念、组织、机制、人、工具、流程、方法以及制度进行整体的融合，才能够让 OKR 的价值得以实现。
在量化过程中，通常可从以下 4 个维度着手：一是数量维度，包含产值、销售额、拜访客户的次数以及市场占有率等；二是成本维度，涵盖费用率、劳动生产率等；三是质量维度，有合格率、投诉率、良品率以及差错率等；四是时限维度（原文未提及，可根据实际情况补充）。
KPI 必然是指标。然而，指标不一定就是 KPI。KPI 必定是具备真正战略性且具有全局性的指标。
KPI有什么特征呢？
第一，KPI 必然是由战略所驱动的，并非基于职责来驱动。它是依据在为公司达成战略目标的过程中所选定的关键控制点而确定的。
第二，是能够追溯到高管或老板层面的。因为 KPI 有着自上而下分解的这一过程，所以无论是部门的 KPI 还是岗位的 KPI，往上都能够进行追溯。
客户满意度能够促使客户进行二次销售，能够降低客户的售后服务成本，能够带来客户的转介绍，还能够增加公司的收入并降低成本。公司高管和老板所关心的可以追溯到公司收入和成本这两个方面。
第三，KPI 必然能够起到引导和引领的作用。只有对当前工作能带来牵引价值的才是 KPI。这就是诸多时候所说的绩效考核指标如同指挥棒的原因，指挥棒实际上就是一种导向。
比如说，目标是做大营收，这样就会鼓励持续开拓新客户，鼓励不断上新产品，鼓励持续拓展新区域。如果不是鼓励去开拓市场，而是想要收缩、控制风险，那么在指标里面肯定不会特别注重营收方面。
另外，KPI 自身是能够设置不同标准的。它可以设置基准值，也可以设置目标值，还可以设置挑战值。
目前，大家对KPI的设置仍存在一些误区，需要注意。
第一，对 KPI 进行盲目追求。有些 KPI 是不合时宜的，或者仅在某一特定时间段内有效，但由于管理的惯性，仍继续沿用这些 KPI。围绕这些继续努力，可能会出现 KPI 设置不合理的情况，进而导致整个组织处于不理想的状态。
如同 10 年前那篇《绩效主义毁了索尼》所讲。索尼的董事*制定的 KPI 过度聚焦于收入、利润、利润率。这使得他们在技术创新方面关注度不足，在客户服务方面关注度也不够，同时在趋势探索上的关注度也欠缺。由于没有关注未来的事情，最终致使曾经的全球霸主，渐渐随着科技革命而从神坛上跌落下来。
第二，KPI 存在过分细化的情况。若将 KPI 弄得极为细致，那其实就不能称之为真正的 KPI 了，因为只有那些核心的、关键的部分才适宜作为 KPI。KPI 的目标值必须具备一定的挑战性，但又不像 OKR 那样过高，要达到“垫起脚来能够得着”的程度。
比如说，去年的完成量是 10 个亿，今年 KPI 的目标值设定为 12 个亿是可行的；然而，若将指标定为 8 个亿，那就不能称之为 KPI 了。此外，KPI 不应该数量过少，通常 5 到 7 个处于比较合理的状态。
PBC：强化个人绩效承诺
PBC 指的是个人绩效合约。它是在某一年推出的考核制度。之后，华为一直在沿用这一制度，海尔也一直在沿用这一制度。
华为的 PBC 中主要包含了 4 类目标。一类是业务目标；一类是组织和人员管理的目标；一类是价值观和行为目标；还有一类是个人发展计划目标。
非管理者主要在以下几个方面签自己的合约：业务目标、价值观以及行为个人发展计划，同时明确自身的指标，并确定目标值。管理者除了上述方面，还应该在组织和人员管理维度上设定指标。
业务目标主要是向上承接整个公司或整个部门的目标，通常以 3 至 5 个指标为主，将重点聚焦于自身的主业务或部门的主目标。
业务目标的确定有两个来源，一是 KPI，二是关键任务性的指标。目标可分为达标目标和挑战目标。
组织和人员管理目标主要需考虑团队协作方面的管理，以及人才培养和发展的管理，还有人才成长的管理以及梯队建设的管理，并且要考虑它们之间的协同。例如打造学习型组织，通常可以设置 3 到 5 个指标。
价值观和行为目标通常是针对整个周期内的行为而言的。例如，按照年度来制定 PBC，这意味着要对这一年里的整个行为进行 360 度评估。
个人发展计划涉及到如何实现成长，怎样进行自我学习，以及如何达成自我发展。这是目前被广泛运用的。
PBC 可被视为一种以 KPI 为基准且更具全面性的个人绩效管理制度。它除了包含 KPI 之外，还加入了任务、胜任力、价值观等因素。这种模式既注重事，也就是组织目标的实现，同时也注重人。例如个人成长计划，它既关注人，又关注结果，还关注过程。
PBC 在制定过程中，是领导、管理者与员工针对业务目标、衡量标准、价值观和行为进行沟通交流，进而达成共识的过程。这一过程有时比书面文字更具价值，因为充分的沟通交流本身就是一个透明且对齐的过程。所以很多时候我们认为沟通是绩效管理的关键所在。
PBC 与 KPI 存在的另一个较大差别在于，它增添了一个自评的环节。这一环节有利于对员工自身对绩效的感知或者偏差进行识别。倘若出现了偏差，就需要有针对性地进行纠偏，要么改正员工对于绩效的认知，要么纠正管理者对员工所存在的偏见。
OKR：自我激活，释放潜能
OKR 实际上是目标与关键结果。从严格意义上来说，OKR 并非一个绩效考核的工具，而是一个目标管理的工具。然而，如今大家都把 OKR 当作一个考核的工具，所以我们就顺应这种情况（不是认可错误，毕竟管理没有绝对的对错）。
OKR首先要确定想要达成的事情，以及想要成为的一种状态。接着，在这个基础之上，再去分解为实现这个目标所需要的关键里程碑。这便是 OKR 的基本逻辑。
OKR 最早由英特尔的安迪·格鲁夫提出。在此之前，其理念源于德鲁克的目标管理。基于德鲁克的目标管理，英特尔提出了一些高产出管理系统，例如应如何调整节奏以快速实现目标，以及在实现目标过程中如何提高效率。
需聚焦少数几个核心目标，这与 KPI 相同。故而抓重点至关重要，在工作进程中应抓住核心矛盾与主要矛盾。面面俱到实际上是诸多 HR 陷入的一个误区。
OKR 中有一个很有趣的缩短频次的方式。许多单位的 KPI 是以年度为周期进行考核的，而 OKR 缩短了考核的频次，将其变为季度、月度甚至双周进行考核。
OKR 强调了一个双向过程，包括自上而下和自下而上。KPI 主要是自上而下的。像英特尔和谷歌，它们所处的环境具有动态、迭代、复杂、模糊、不可测量和不可感知等特点。因为它们不知道整个组织的目标在哪里，所以将自上而下和自下而上相结合，发动个体的创新力。如果每个人都干得好，那么整个公司自然也不会差。
另外，OKR必须要有一定挑战性，要能不断挖掘潜能。
仅靠 OKR 模板，是无法达成其价值的。必须将理念、组织、机制、人、工具、流程、方法以及制度进行整体的融合，才能够让 OKR 的价值得以实现。